Déverrouiller le succès des transformations digitales

Les transformations numériques sont encore plus difficiles à réaliser que les efforts de changement traditionnels. La digitalisation figure néanmoins en tête de l’agenda stratégique des entreprises, selon un sondage Forbes Insights et les cinq prochaines années sont cruciales à cet égard, car la moitié des répondants à ce sondage croient que leur organisation sera grandement transformée au cours de cette période.

Les technologies numériques remodèlent chaque secteur d’activité de façon spectaculaire et les entreprises poursuivent leurs efforts de changement à grande échelle pour tirer profit de ces tendances ou tout simplement pour se maintenir au même niveau que leurs concurrents.

Aussi, il existe cinq grandes thématiques que l’on a répartis en cinq catégories : le leadership, le renforcement des capacités, l’autonomisation des employés, le perfectionnement des outils et la communication.

l’ADN des transformations digitales

Les transformations réussies montrent que ces organisations déploient plus de technologies que les autres. Cela peut sembler contre-intuitif, étant donné qu’un ensemble plus vaste de technologies pourrait entraîner une exécution plus complexe des initiatives de transformation et, par conséquent, plus de possibilités d’échec. Mais les organisations qui connaissent des transformations réussies sont plus susceptibles que d’autres d’utiliser des technologies plus sophistiquées, comme l’intelligence artificielle, l’Internet des objets et les techniques avancées de « machine learning« .

Le changement s’opère à tous les niveaux au cours d’une transformation numérique, en particulier lorsqu’il s’agit de talents et de capacités. Il est fréquent que les équipes de direction change au cours de la transformation, le plus souvent lorsque de nouveaux managers familiers avec les technologies numériques se sont joints à l’équipe de direction. L’ajout d’un tel leader est l’une des clés du succès de la transformation.

Moins d’un tiers des organisations ont retenu les services de cabinet de conseil pour appuyer leurs transformations mais ceux qui le font sont 1,6 fois plus susceptibles que les autres de signaler une transformation numérique réussie.

Renforcer les capacités de la main-d’œuvre du futur

Le développement des talents et des compétences dans l’ensemble de l’organisation est l’un des facteurs les plus importants pour réussir son effort de changement numérique. Premièrement, il faut redéfinir les rôles et les responsabilités des individus afin qu’ils s’alignent sur les objectifs d’une transformation, ce qui va aider à clarifier les rôles et les capacités dont l’organisation a besoin.

Les personnes qui assument des rôles d’intégrateur contribuent à renforcer les capacités internes de leurs collègues. Les intégrateurs sont des employés qui traduisent et intègrent les nouvelles méthodes et processus numériques dans leur méthode de travail existantes. Parce qu’ils ont généralement de l’expérience du côté commercial, qu’ils comprennent les aspects techniques et le potentiel des technologies numériques, les intégrateurs sont bien équipés pour relier les parties traditionnelles et numériques de l’entreprise. De leur côté, les responsables de l’innovation technologique possèdent des compétences techniques spécialisées et dirigent les travaux sur les innovations numériques d’une entreprise.

Donner aux gens les moyens de travailler d’une nouvelle façon

Les transformations numériques exigent des changements dans la culture d’entreprise et dans les comportements tels que la prise de risque calculée, une collaboration accrue et une orientation client.

Il faut encourager ces nouveaux comportements et les nouvelles façons de travailler comme l’apprentissage continu ou les milieux de travail ouverts, et proposer aux employés de générer leurs propres idées sur les domaines où la numérisation pourrait et devrait être adoptée.

Une deuxième approche doit donner plus d’autonomie aux salariés en s’assurant que chaque partie prenante de l’organisation jouent un rôle dans l’exercice du changement.

Donner aux outils du quotidien une mise à jour digitale

Pour que les organisations donnent aux employés les moyens de travailler d’une nouvelle façon, la numérisation des outils et des processus doit être au cœur de la transformation et devenir une norme organisationnelle.

La première clé est l’adoption d’outils numériques pour rendre l’information plus accessible à l’échelle de l’organisation, ce qui fait plus que doubler la probabilité d’une transformation réussie. La seconde est la mise en œuvre de technologies numériques en libre-service pour les employés, les partenaires d’affaires. Un troisième point crucial est la modification des procédures d’exploitation normalisées pour y inclure les nouvelles technologies.

Au-delà de ces facteurs, une augmentation de la prise de décision grâce aux données et l’utilisation visible d’outils interactifs va aussi augmenter la réussite d’une transformation.

Communiquer continuellement

La communication est l’une des clés d’un projet de transformation réussi afin et elle doit aider les employés à comprendre où l’organisation se dirige, pourquoi elle change et pourquoi les changements sont importants. Dans les organisations qui suivent cette pratique, une transformation réussie est 3x plus probable. Un deuxième élément clé est le fait que les cadres supérieurs doivent diffuser un sentiment d’urgence pour apporter les changements nécessaires à la transformation au sein de leurs unités.

D’autres recherches suggèrent que lorsqu’une entreprise communique sur l’objectif de son changement, les organisations qui réussissent ont tendance à transmettre une histoire plus riche que les autres. Aussi, l’utilisation des communications à distance pour transmettre la vision de la transformation permet d’appuyer beaucoup mieux le succès que les canaux traditionnels ou en personne.

Le potentiel des Big Data

Tout le monde sait que les capacité d’analyse de données ne sont pas encore pleinement exploité. Alors que moins de la moitié des entreprises se considèrent comme avancées ou leaders dans le domaine des données et de l’analyse, une grande majorité d’entre elles ont déjà vu leurs revenus augmenter grâce à l’utilisation des données et des analyses. Seulement un tiers des entreprises se considèrent comme des chefs de file en matière d’expérience client en raison de leur transformation numérique, ce qui indique un potentiel sous-utilisé.

Actuellement, les équipes inter fonctionnelles ne participent pas suffisamment à l’élaboration ou à la mise en œuvre de la stratégie, la majeure partie de ce travail étant effectuée par la direction SI, fonction considérée comme étant la mieux préparée à la transformation numérique tandis que les autres fonctions accusent un retard.

Les entreprises doivent apprendre à marier au mieux la technologie et les ressources humaines également car la technologie va dans les deux sens. Les ressources humaines (définies comme des talents et des capacités) ne sont pas assez considérées comme des contributeurs aussi importants qu’elles le devraient au succès du digital.

Même si la nouvelle réalité numérique peut bousculer l’organisation, les équipes SI qui avaient l’habitude de faire de la maintenance ou développer des besoins doivent devenir des intégrateurs de systèmes et créer des scripts pour que les robots fassent une partie de leur travail.

Perspectives d’avenir

Bien que les dirigeants affirment que de nombreuses transformations numériques ne parviennent pas à améliorer le rendement et à outiller les entreprises pour qu’elles puissent soutenir les changements, on peut tirer des leçons de ceux qui signalent le succès.

• Ré-imaginez le lieu de travail : les résultats montrent que pour réussir, il faut à la fois des chefs de file avides de numérique et une main-d’œuvre capable d’apporter les changements nécessaires à la transformation numérique. Les répercussions de la numérisation et de l’automatisation sur les effectifs sont importantes, et les entreprises devront investir dans des compétences et des capacités radicalement différentes et engager du personnel pour les acquérir. Qu’une organisation ait déjà amorcé ou non une transformation numérique, il est important que toutes les entreprises réfléchissent de façon critique à la façon dont la numérisation pourrait influer sur leurs activités, à court et à long terme, et aux compétences dont elles auront besoin pour se maintenir à jour. L’une des étapes cruciales consiste pour les organisations à élaborer des stratégies claires en matière de main-d’œuvre pour les aider à déterminer les compétences et les capacités numériques dont elles disposent actuellement et dont elles auront besoin pour atteindre leurs objectifs futurs.

• Mettre à niveau les fondations de l’organisation : comme le numérique exige de nouvelles méthodes de travail ainsi que des changements dans la culture d’entreprise, les employés doivent être habilités à travailler différemment et à suivre le rythme plus rapide des affaires. La mise en place d’outils numériques et la mise à niveau des processus, ainsi que l’élaboration d’un modèle d’exploitation plus souple appuieront ces changements. Bien sûr, les dirigeants ont aussi un rôle important à jouer en abandonnant les anciennes pratiques (supervision vertical et contrôle continuel, par exemple).

• Changez les façons de communiquer : une bonne communication a toujours été un facteur clé de succès dans les projets de changement traditionnel, et elle est tout aussi importante dans une transformation numérique. Dans un contexte numérique, les entreprises doivent faire preuve de plus de créativité dans les canaux qu’elles utilisent pour permettre de nouvelles méthodes de travail plus rapides et d’accélérer les changements d’état d’esprit et de comportement qu’exige une transformation numérique. L’un des changements consiste à s’éloigner des canaux traditionnels et à adopter des plateformes plus interactives (comme les médias sociaux internes) qui permettent des dialogues ouverts dans l’organisation. Une autre clé d’une meilleure communication consiste à élaborer des messages plus concis, voire personnalisés, à l’intention du personnel de l’organisation, plutôt que des communications plus longues.

En résumé…